商學院中很多中國學生都熱切地希望成為世界經理人。他們頭腦開闊，對全球環(huán)境的適應能力強，要達成這個目標并非難事。他們面臨的最大問題是如何更快更成功地屹立于全球商界。

　　中國大致有三類企業(yè)，即跨國公司的分支機構、國企和私營企業(yè)。

　　跨國公司通常會依仗自己原有的優(yōu)勢，追求全球區(qū)域化，使利潤最大化。國企在中國有政府強有力的支持，它們大部分是本土公司，為本土市場服務。私營企業(yè)則不同，它們更加積極地面向全球市場，其中一些比較成功的企業(yè)走出了一條區(qū)域全球化的道路。

　　“區(qū)域全球化(Loc-balization)”特指將本地企業(yè)的成功策略擴展并傳播至全球市場的概念，這一概念著眼于全球市場與區(qū)域經濟之間的互動，凸顯了在新時代的全球商務中，企業(yè)本地化或區(qū)域性策略對其發(fā)展的重要性及推動作用。

　　區(qū)域全球化的道路于發(fā)達國家跨國公司的發(fā)展道路完全相反，它是一條發(fā)展中國家企業(yè)在全球化過程中走的道路，它們把國內的優(yōu)秀經驗帶到海外，探索和開發(fā)海外市場。發(fā)展中國家的企業(yè)不能走第一條道路，因為它們不參與制定全球化標準。

　　歐美等國的跨國公司在可進入的海外市場進行擴張，那是全球區(qū)域化。區(qū)域全球化則鼓勵公司在全球市場上開拓新的領域。當然，采用區(qū)域全球化戰(zhàn)略，公司可以開拓的潛在市場要遠遠大于采用全球區(qū)域化戰(zhàn)略可以控制的市場。

　　全球區(qū)域化更依靠的是公司的內部資源，區(qū)域全球化則要靠公司領導者的視野和強有力的領導力。全球區(qū)域化的公司被資源等客觀因素決定，區(qū)域全球化公司則由企業(yè)領導人的個人價值和管理哲學帶領。前者很容易被競爭對手復制，但是后者很難。

　　依仗內在的優(yōu)勢，跨國公司可以跨越國界操控全球市場。

　　例如寶馬公司, 在發(fā)動機技術上很強，這是它的內部優(yōu)勢，不管到什么市場，都可以發(fā)揮這個優(yōu)勢。有些公司則通過對當地政府政策的了解、對消費者需求的洞察，和市場上的有利條件等，例如，韓國消費者很挑剔，柳韓-金佰利(Yuhan-Kimberly)公司在韓國就利用了這點。它的成功在于利用了當地環(huán)境和優(yōu)勢。這個取決于企業(yè)的偏好，是偏向于利用企業(yè)的優(yōu)勢，還是發(fā)揮當地市場的優(yōu)勢。

　　對于發(fā)展中國家的企業(yè)，安于現狀的可能性不大，企業(yè)家富有創(chuàng)業(yè)精神和開拓意識。

　　成功的區(qū)域全球化戰(zhàn)略可以帶領公司走到全球化階段。一些本土化企業(yè)，在經過一二十年后都有可能成為跨國公司。

　　這也是歐美國家的跨國公司過去的發(fā)展途徑。一百年前，它們也是從本土化公司起家的。因此，這兩種模式不是一個停滯的過程，而是一個循環(huán)的過程。

　　區(qū)域全球化的模型建立在我對韓國公司的長期觀察和研究的基礎上，比如三星、現代等。

　　這些公司一開始都是韓國本土化公司，它們在向海外發(fā)展的過程中，充分利用當地的各種有利條件，立足當地市場，并把它們在本國的成功經驗帶到了全球。

　　在韓國，公司愿意花錢幫助員工自我提升。很多韓國公司花錢讓員工去學習，帶薪學習，沒有多少美國公司做到這點。

　　在美國，公司會選擇教育程度高的員工，并且認為受教育是員工私人的事情。

　　柳韓-金佰利在韓國每年為員工提供360個小時的培訓，從而大大提高了勞動生產力，勞動生產率提高了，公司也獲利，形成了一個良性循環(huán)。金佰利公司在進入中國市場時，也帶入了它在韓國的一些成功操作模式，比如，在中國建立學校，在中國推廣植樹活動等。

　　在研究歐美國家跨國公司發(fā)展的時候，我們發(fā)現很多跨國公司在進入海外市場的時候，設計的產品跟為本國市場設計的并不一樣，它們會降低設計成本，比如去除一些產品特征，以達到降低價格的目標。我認為這是一個很大的錯誤。現在，很多發(fā)展中國家的消費者對產品的要求和認識不比發(fā)達國家的消費者低。

　　韓國人的受教育水平比較高，這意味著韓國的消費者特別挑剔，對產品的要求特別高。中國未來受教育水平也會很高，當中國消費者意識到自己的消費者權利，變得更加挑剔，他們對產品的要求就會更高。

　　企業(yè)想在海外市場有很好的表現，第一需要有優(yōu)秀的領導人，第二需要有利的環(huán)境，第三是豐富的資源。

　　以往的學術研究中，學者沒法看到那個中間地帶，即每日的流程，也即機制。中間的機制是黑箱，他們只能看到前三項，但是中間的流程不知，只能通過收集數據，然后輸入電腦進行分析。

　　很多經理告訴我，機制很重要，如果沒有一個正確的機制，其他三項都是沒有用的。每個因素都必不可少，但是需要機制把它們結合起來。一個公司的基因決定了公司的機制，以及公司的未來發(fā)展。

　　對于三星的成功，有人說是因為有優(yōu)秀的首席執(zhí)行官，有人說是它抓住了機遇。

　　當時正值美日貿易戰(zhàn)，美國大幅削減從日本進口芯片，個人電腦開始發(fā)展，對芯片的需求量大增，價格上漲。誰能生產出新一代產品，誰就掌握了先機。一般公司有一個生產線，但是三星設有兩個團隊，它們各自獨立研發(fā)，互相競爭，獲勝一方可以贏得一切，失敗的一方則丟掉一切。正是憑借這種高效的內部機制，三星打敗了競爭對手。

　　以前，世界被發(fā)達國家的跨國公司主導，但是現在，我們看到很多發(fā)展中國家的公司，例如三星和中國的一些公司，它們走出國門，在海外取得了很大的成功。

　　中國的國企，盡管有一些走出去了，大部分還是本土公司。在全球化的今天，它們應該把視線從本土市場轉移到全球市場。

　　私營企業(yè)在中國的比例很大，其中一些已經走出國門，在走向全球化過程中，它們面臨的最大問題是規(guī)模經濟。

　　總之，中國企業(yè)在開拓海外市場的時候，還需加強全球化戰(zhàn)略思維，打造優(yōu)質的全球化企業(yè)基因。

　　本文經長江商學院許可。